All posts by Andrea Donoso

mujeres felices en la oficina

Cómo motivar a su equipo de ventas: 4 estrategias probadas y verdaderas

Esta columna ha sido escrita por Dan Tyre, gerente de ventas de Hubspot.

La motivación es más que citas de Vince Lombardi y grandes posters en la pared. Es uno de los componentes más importantes del éxito de ventas sostenido en el tiempo.

Como gerente de ventas, sólo puede influir en el rendimiento individual de ventas de su equipo en dos ejes: su conjunto de habilidades y su motivación. Mejorar el conjunto de habilidades de su equipo es un proceso básicamente objetivo. Al evaluar las métricas de rendimiento actuales y compararlas con un estado final exitoso, puede diagnosticar qué áreas necesitan mejoras y actuar en consecuencia.

Pero la motivación es mucho más difícil. Se trata de impulso individual, de equipo y de organización. Hay muchos factores externos que afectan la motivación. Cada persona responde de manera diferente al estrés y la adversidad, y debe ser abordado de manera diferente para hacer que superen o rompan sus miedos. He utilizado las siguientes cuatro estrategias en mis décadas como líder de ventas para motivar con éxito a mi equipo y levantar la motivación del grupo hasta el cielo. Ahora, también puedes usarlos.

 

4 estrategias para motivar a su equipo de ventas

 

1) Construir confianza con la gente de su equipo.

La base de la motivación es la confianza. Si su equipo no confía en usted y no cree que tiene las mejores intenciones, será difícil para ellos sentirse inspirados e impulsados por su trabajo. Cuando los vendedores estén desmotivados, no podrá volver a inspirarlos a menos que tenga una conversación abierta y honesta sobre sus retos y metas, algo que simplemente no sucederá sin confianza. Es un ciclo vicioso o virtuoso.

Los gerentes tienen que crear confianza y luego mantenerla comprometiéndose con su equipo de manera consistente y estimulante. La mejor manera de construir confianza es ser completamente transparente. Simplemente discutir la confianza puede ser una gran manera de comenzar con el pie derecho.

En mis 30 años de carrera, he usado una simple pregunta para iniciar esta conversación. Puede parecer una pregunta blanda, pero nunca falló. Simplemente digo: “Julia, quiero asegurarme de que estamos en una relación de confianza. ¿Cómo podemos construir confianza entre nosotros? “

Es bastante directo y es una gran manera de explicar al equipo que estoy interesado en trabajar en una relación de negocios, en lugar de ser su jefe.

 

2) Pregunte a quienes tiene a cargo, cómo les gusta ser dirigidos.

Siempre digo a los nuevos miembros del equipo tres cosas importantes:

  1. La personalidad de cada uno es diferente.
  2. Quiero ser un administrador eficaz para su estilo de trabajo y personalidad.
  3. Puedo modificar mi comportamiento para que se ajuste a sus necesidades. ¿Cómo quieres ser dirigido?

Al igual que diferentes perspectivas, se requieren diferentes estilos de venta y los vendedores efectivos entienden cómo adaptarse a esos estilos, los gerentes eficaces entienden que la mejor manera de obtener resultados de su equipo es encajar en su mundo, en lugar de forzar un método de comunicación o estrategia en todos los demás.

Aquí hay algunas preguntas que hago a mi equipo para ayudarles a averiguar cuál es su estilo de trabajo:

  1. ¿Cuál es el ritmo de interacción que prefieres?
  2. ¿Quieres reunirme una vez por semana, cada semana o varias veces a la semana?
  3. ¿Cómo quieres que te dé mi opinión?
  4. ¿Prefiere la alabanza pública o privada y la retroalimentación?
  5. ¿Qué tipo de comentarios prefiere?
  6. Si escucho algo mal, ¿quieres que te lo diga, te envíe por correo electrónico, espere hasta nuestro uno-a-uno, o algo más?
  7. Si algo que hago te pone nervioso, ¿me lo harás saber?

 

3) Entender los objetivos personales y profesionales de quienes conforman su equipo.

No puedes motivar a alguien a menos que sepas lo que los impulsa. Entender lo que cada uno quiere lograr en su vida personal y profesional. Esto no sólo le mostrará el tipo de persona que son, pero también le dará una idea de que cosas les motivan más.

Una vez que entienda sus metas, hágales las siguientes preguntas:

  1. ¿Estás motivado ahora mismo?
  2. ¿Qué te motiva a largo plazo?
  3. ¿Qué puede hacer para motivarse?
  4. ¿Cómo sabré si no estás motivado?
  5. ¿Qué quieres que haga si no pareces motivado?

Incluso si parece obvio, siempre tiene que preguntar. Si no pueden darles las respuestas a estas preguntas, déles 48 horas para averiguarlo. Forzar a sus representantes a ser auto-reflexivos hace que sea más probable que le den respuestas reflexivas, lo que será mejor para usted en el largo plazo.

 

4) Establezca metas diarias, semanales y mensuales.

Los gerentes deben entender que los diferentes vendedores están motivados de diferentes maneras. Algunas personas se motivan con competencias de ventas dentro del equipo. Algunos son impulsados por el logro de las metas. Algunos por mejoras cualitativas. Algunas personas están motivadas por su impacto en la organización. Algunas personas están motivadas por el dinero.

La clave para motivar a su equipo de ventas es conocer su opinión para que la competencia les resulte divertida, emocionante y gratificante. Permita que su equipo establezca sus propios SPIF (fondo de incentivos de rendimiento de ventas) para objetivos diarios, semanales y mensuales. Así es como debe pensar cada tipo de objetivo y SPIF:

  1. Diario: Este es un objetivo a muy corto plazo diseñado para quitar el miedo de alguien del equipo. El SPIF debe ser algo divertido pero ligero, ya que el representante no está haciendo mucho para ganarlo. ¡Déjelos fijar la meta! ¿Le cuesta $ 10 divertirse y obtener mejores resultados? ¡Todo el mundo gana! Los hago avisarme por correo electrónico, para no olvidarlo. (Todavía le debo 50 sandwich de desayuno a alguien de mi equipo)
  2. Semanal: Esta es una meta más tangible con un impacto empresarial definido. Establecer métricas para la mejora, a continuación trabajar con sus representantes en un plan para aplicar las habilidades necesarias sobre una base diaria para lograr este objetivo. Esta debe ser una recompensa un poco más involucrada, que tendrá resultados significativos.
  3. Mensualmente: El mayor de los tres objetivos, las metas mensuales se acompañan de recompensas de mayor valor basado en un rendimiento extraordinario. Prefiero no dar dinero en efectivo, porque una vez que lo gaste, se ha ido. En cambio, he dado SPIFs físicos como altavoces y televisores. Cada vez que su representante mira ese artículo, recordará el proceso que él pasó para ganarlo.

Lo interesante es que, a veces, los mejores SPIF son los que parecen no tener ningún valor para alguien de afuera. Yo solía trabajar con Don Bulens en Lotus, y teníamos una muñeca de plástico que llamamos el Premio Tiny Little Baby. Se entregó al mejor representante del mes y se colocaba en el escritorio del ganador. A la gente le encantaba – la muñeca no tenía ningún valor inherente, pero era una manera de reconocer los logros de la gente, y los representantes se preocupaban más por la realización de conseguir la muñeca, que de la muñeca en si.

En última instancia, lo importante es encontrar la motivación inspiradora que de el empuje para que sus representantes caminen esa milla extra. Las personas que no están motivadas no se convertirán repentinamente en los mejores si les ofrecen $ 1,000 en efectivo. Encuentre lo que hace que sus representantes marquen, y los que tienen la autodisciplina y el talento interior para trabajar por una recompensa brillarán.

Escrito por Dan Tyre para Hubspot | @dantyre

Hombre  y mujer en reunion

Un compromiso efectivo de los trabajadores se logra uno a uno

¿Por qué la participación de los trabajadores es crítica para una organización?

Muchos piensan que “conseguir trabajadores más involucrados” es el juego final. Eso es cierto, pero ¿con qué propósito? ¿Para que cada uno sienta que está haciendo una contribución? ¿Para hacerlos más felices? ¿Para que sean más solidarios con el liderazgo?

Si el propósito del compromiso de los trabajadores no está claramente definido y no se establece un proceso claro para lograrlo, lo más probable es que haya más ocupación y disfunción. Los trabajadores estarán ocupados al máximo, pero sin actuar al unísono hacia un resultado compartido.

La participación de los colaboradores debe ser estratégicamente impulsada. Debe ser el vehículo para movilizar al grupo de trabajadores para ejecutar la estrategia de la organización en conjunto; consecuentemente.

El grupo de trabajadores es la orquesta; la partitura es el plan de juego estratégico y los valores de la organización.

Y el comportamiento deseado es ACTUAR COMO UNO SOLO.

Este proceso de 5 pasos incrementará el compromiso hacia el logro de objetivos estratégicos compartidos.

1.- Haga el compromiso uno-a-uno. El compromiso efectivo es impulsado por el liderazgo, no por un grupo centralizado como el de recursos humanos. Los líderes individuales deben ser responsables por conseguir que sus equipos estén más comprometidos con la estrategia y los valores. Lo más efectivo es alentar diariamente la participación desde el liderazgo.

2.- Conecte cada función de la organización con el plan de juego estratégico. Esto implica “trazar una línea recta” entre la estrategia y los resultados que cada departamento debe producir. En términos prácticos, esto significa traducir las áreas clave para resultados relevantes (KRA) de la estrategia en términos de lo que significan para cada equipo.

Por ejemplo, si “entregar un servicio deslumbrante” es un KRA estratégico, debe ser designado como un área de desempeño crítico para todas las funciones de la organización y sus funciones deben ser explicadas en términos granulares para asegurar que se entiendan claramente.

3.- Defina el papel que cada persona debe desempeñar en cada área de rendimiento. En las ventas, por ejemplo, podría relacionarse con centrarse en la construcción de relaciones profundas con clientes de alto valor en lugar de tirarles los productos para satisfacer las metas de ventas a corto plazo.

4.- Para cada colaborador, establezca 3 objetivos que sean “estrictos” con los roles específicos definidos y establezca el mecanismo para rastrear los resultados obtenidos.

Para las ventas, medir la percepción del cliente es necesario para evaluar si el vendedor está construyendo realmente una relación profunda e íntima con ellos.

Fije un objetivo para cada persona de ventas – el 75% de los clientes de Juan dirán que su relación con él es “excelente” – y medir el resultado mensual.

Aquí es donde la estrategia aterriza y se produce un compromiso real.

5.- Revise el rendimiento regularmente. Los líderes deben sentarse a “cara a cara” con cada uno de los miembros de su equipo; Revisar los resultados de cada objetivo fijado para ellos y definir un plan de acción para cerrar cualquier brecha de desempeño.

Involucrar a los trabajadores de manera efectiva para ayudar a la organización a alcanzar sus metas, requiere la consistencia y disciplina de los líderes que trabajan con cada uno de los miembros de su equipo día tras día.

Es brutal, pero requiere trabajo si desea llevar el compromiso de los trabajadores a otro nivel y destar entre la multitud que se basa en programas “transmitidos desde arriba”.

Fuente: Gethppy.com

Trabajo Duro

Balance Vida – Trabajo, un problema mundial

El desbalance entre trabajo y  vida es un reto para las empresas a nivel mundial. A pesar de la promesa de la tecnología, parece que todos trabajamos más duro y por más tiempo que nunca, para mantener el ritmo de un negocio moderno y globalizado. Ciudades importantes como Hong-Kong vienen hace años con algunos retos únicos, detectados hace ya unos 10 años y que pueden darnos luces de lo que se nos viene.

 

Caracterizadas por una población inmigrante, que convirtió a Honk Kong de una pequeña ciudad de pescadores en una de las ciudades más poderosas de China, la ética del trabajo duro ha estado intrínsecamente metida en la forma en que hacen los negocios. Al día de hoy, muchos empresarios creen que el éxito de Hong Kong, radica en el trabajo duro y justifican su legalidad, respondiendo que este foco es el que ha permitido a pequeñas y medianas empresas a sobrevivir en un ambiente de negocios altamente competitivo.
Sin embargo, las grandes corporaciones en Hong Kong están también bajo presión. Expansión y rápido crecimiento les han llegado sin el adecuado personal o infraestructura para apoyarlas. Sobre todo, la posición de Hong Kong como un hub regional, exige a los empleadores frecuentes viajes por la región y conference calls a horas extrañas – lo que representa un desgaste en su tiempo libre y familiar. Además están las costumbres o ideas únicas de los empresarios y empresas asiáticas: el rechazo, por ejemplo a quejarse con los jefes acerca del estrés o de pedir ayuda; la importancia de ‘estar en el trabajo’ – la necesidad de ser visto trabajando por los pares y superiores; y la costumbre de quedarse hasta tarde – por supuesto, mientras más tarde te vayas de la oficina, eres percibido como alguien que trabaja duro.
Entonces, no es de sorprenderse que al oir la la frase “balance vida y trabajo” muchas personas en Hong Kong responderan con una extraña sonrisa. El echo es que la mayoría de la gente en Hong Kong – ya sea en Pymes o grandes multinacionales, trabajan en ambientes estresantes caracterizados por largas horas y demasiado trabajo. Esto está documentado por una investigación de Community Business que se realiza anualmente. El estudio muestra de manera sistemática que los trabajadores en Hon Kong trabajan muchas horas, tienen muy poco tiempo para ellos y que este desbalance entre el trabajo y la vida impacta en su salud y productividad.

Costo del desbalance entre el trabajo y la vida

Empresas en todo el mundo son dirigidas por las utilidades y la necesidad de controlar los costos. Por lo que consideremos los costos que implican el desbalance entre el trabajo y la vida personal.
Para los trabajadores, los costos son obvios. Demasiado trabajo tiene como consecuencias estrés, malestares físicos, depresión e incluso enfermedades mentales. También puede dañar las relaciones personales y familiares.
En las investigaciones, casi el 62% de los encuestados declara sufrir de fatiga prolongada y cansancio extremo, casi el 50% dice no tener tiempo para su pareja y familia y el 30% declara enfermarse regularmente debido al la sobrecarga de trabajo.
El problema es que tales efectos no se quedan sólo en el ambiente laboral – afectan cada área de la vida de un individuo. Cuando se considera esto, el costo para los negocios se hace claro. Los efectos negativos de la mala conciliación entre el trabajo y la vida privada pueden conducir al absentismo, mal rendimiento, aumento de los errores o fallas o simplemente una falta de motivación o compromiso – todo lo que en última instancia perjudican la productividad y afectan el desempeño financiero. Esto de nuevo está comprobado por investigaciones que muestran que año a año un creciente número de personas confirma que las largas horas de trabajo están reduciendo dramáticamente su productividad y calidad de trabajo.

Los beneficios del equilibrio trabajo-vida

La buena noticia es que hay grandes beneficios comerciales al promover el equilibrio entre la vida laboral y familiar . Cualquier líder de negocios astuto debería estar interesado en los siguientes factores de negocio para abordar el equilibrio entre trabajo y vida privada.

Principales factores de negocio

Mejorar la reputación

• Empleador socialmente responsable : empresas que tratan a sus empleados con respeto y garantizan un entorno de trabajo favorable son respetados por la comunidad en general.
• Empleador de elección: los potenciales colaboradores desean trabajar para compañías que tienen políticas atractivas sobre balance trabajo y vida privada y son más propensos a mostrar su lealtad a este tipo de empresas.

Atraer y retener personal

• Más y más trabajadores- y no sólo la generación más joven, buscan el equilibrio entre la vida laboral y familiar. La investigación muestra que cada vez los beneficios se valoran tanto, o más que la remuneración financiera.
• Las empresas que ofrecen opciones de equilibrio entre el trabajo y la vida familiar están mejor capacitadas para retener al personal que podría considerar salir, si el ambiente es demasiado estresante o inflexible.
• De manera alarmante, el 33% de los trabajadores consideraría dejar su trabajo actual para mejorar el equilibrio entre la vida laboral y familiar, mientras que más del 20% en la encuesta de 2007 dijo que considerarían abandonar su ciudad por la misma razón.

Aumentar la productividad

• Los trabajadores que están menos sobrecargados de trabajo y estresados producen una mayor calidad de trabajo y cometen menos errores.
• Los colaboradores a los que se les anima a velar por su bienestar personal toman menos licencias por enfermedades.

Elevar la moral

• Acuerdos de trabajo que respeten las necesidades individuales de los trabajadores y que les otorguen cierto grado de control sobre cuándo y cómo se realiza el trabajo, conduce a un aumento de lealtad hacia la empresa.
• Iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida privada que facilitan la interacción social entre los colaboradores mejoran la moral y el espíritu de equipo.

Gestionar costes

• Los arreglos de trabajo flexibles (como el trabajo a domicilio) pueden reducir los gastos generales de oficina y reducir los gastos por viaje o traslado.
• Una fuerza de trabajo más sana y menos estresada significa menos costos asociados con el cuidado de la salud y el absentismo.
• Los costos de reclutamiento y capacitación pueden ser reducidos a través de una mejor retención del personal.
A un nivel primordial, tiene sentido que si los trabajadores están menos estresados, es más probable que la calidad de su trabajo mejore, la productividad aumente y su moral suba. Una compañía que apoya las políticas de equilibrio entre el trabajo y la vida familiar es más factible que genere una percepción positiva como empleador, lo que conduce a mejores relaciones con los trabajadores y mayor lealtad del personal, compromiso y motivación, reduciendo la rotación de personal y los costes de contratación.
Fuente: Work-Life Balance: The Guide, por Community Business
Mujeres en la oficina tabajando

Trabajo en la oficina y trabajo en la casa: la doble presencia femenina

Durante los últimos veinte años, la presencia femenina en la fuerza laboral ha ido en aumento, sin duda generando efectos positivos en el hogar, dado al aumento del ingreso económico y la posibilidad para las mujeres de “realizarse” profesionalmente.

Sin embargo ha aumentado también la “doble presencia de la mujer”, en dónde la sobrecarga de trabajo formal más el trabajo doméstico afecta el desarrollo personal de las mujeres y repercute en el núcleo familiar.

Hasta diciembre de 2015, casi el 50% de las chilenas mayores de edad, se encontraban realizando alguna labor remunerada (44,4%).

Sin duda la cifra anterior es muchísimo mayor que hace 30 años, en donde las mujeres tenían como principal tarea el cuidado del hogar y la familia, sin embargo actualmente, este aumento en la fuerza laboral, se suma a las tareas del hogar, puesto que actualmente las mujeres siguen teniendo como parte de sus labores diarias las tareas del hogar, las que debe realizar después de la jornada de trabajo (formal).

Es en este punto cuando se genera el fenómeno de la doble presencia, cuando se produce una sobrecarga de responsabilidades.

Según la Primera Encuesta Nacional de Empleo, Trabajo, Salud y Calidad de Vida*, un 41.2% de las mujeres se hace cargo casi por completo de las tareas domésticas, muy por encima del 7.4% de los hombres que indicó estar en la misma situación.

Se suma a esto que el 41,5% de las mujeres afirmó ser la que debe dejar el lugar de trabajo para resolver alguna “emergencia” familiar.

Una de las consecuencias más visibles de esta “doble presencia” es que no queda tiempo para que las mujeres tengan momentos libres para su desarrollo personal. Un 23% de las trabajadoras señalaron no contar con tiempo para el ocio por tener que cumplir con actividades domésticas o familiares.

Por otra parte, la familia también se ve afectada por este reparto desequilibrado de las responsabilidades hogareñas. Según el informe “Trabajo y Familia: Hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabilidad social”, elaborado por el PNUD y la OIT, cuando las mujeres viven la doble presencia se producen tres fenómenos:

  1. Dificultad para dar atención adecuada a niños, adultos mayores o enfermos: Según este estudio, se genera una gran frustración en las mujeres cuando llegan a casa, cansadas y abrumadas, lo que no les permite cuidar de buena forma los requerimientos de su familia.
  2. Dificultad para delegar/compartir tareas: Muchas mujeres prefieren realizar el trabajo de la casa y cuidado de los niños de forma autónoma y sin la ayuda de sus parejas, para llevar el control de la situación. Por lo general esto ocurre de forma inconsciente, pero con el tiempo se transforma en un hábito que les impide disfrutar de su tiempo libre.
  3. Omisión de la figura masculina en la vida cotidiana de los hijos e hijas: Relacionado con el punto anterior, si las mujeres se hacen cargo de todas las labores, sobre todo las relacionadas con los hijos, esto termina perjudicando los lazos afectivos de los niños con sus padres, quienes aparecen como figuras más lejanas y distantes.
Fuente: Asociación Chilena de Seguridad.